마케팅 진행의 피할 수 없는 본질적 문제 휴먼 에러

마케터도 사람이고 소비자다 사람인 관계로 마케팅 진행에는 항상 사람이기에 발생하는 휴먼 에러를 피할 수 없습니다. 시간이 흘러 AI가 마케팅도 하고 구매도 하는 시대가 오지 않는다면 마케팅 진행 시 발생하는 휴먼 에러는 마케팅의 일부분으로 존재할 것입니다. 

 

 

경력 마케터의 휴먼 에러

 

사람인 이상 존재하는 휴먼 에러는 변화가 없을 시 더 발생하게 됩니다. 이는 사고의 관성이라고 할 수 있습니다. 경영에서는 이런 사고의 관성에 매몰되지 않도록 매년 신입사원을 뽑기도 하고 경력 직원을 채용하기도 하는 노력을 합니다.

 

고정관념과 비슷한 사고의 관성은 변화하는 시장에 대응하여 마케팅을 해야 하는 마케터에게는 치명적 단점입니다. 하지만 국내와 같이 다양한 경험보다 조직 충성도를 중요시하는 문화에서 사고의 관성이 커지는 것은 어쩔 수 없습니다.

 

해외에서는 사고의 관성 때문이라도 젊었을 때 한 회사에 오래 있었던 것에 대해 좋지 않은 평가를 하기도 하지만 국내에서는 반대입니다. 그러므로 다양한 환경을 경험하면서 생기는 변화에 대한 수용성과 체득되는 대응 방법은 기대하기  어렵다는 점에서 마케터가 가지는 휴먼 에러 한 부분은 극복하기 어렵습니다.

 

다른 부분의 휴먼 에러가 있을 수도 있지만 일정 수준의 경력과 능력을 갖춘 마케터에게 가장 위험한 휴먼 에러는 나 때는, 우리는 이렇게 해왔어, 이렇게 배웠어 등 사고의 관성입니다.   

 

이 종류의 휴먼 에러를 극복하기 위해서 사고의 유연성을 키우고 새로운 것과 모르는 것에 대한 인정과 수용성 그리고 학습 의지를 가져야 하지만 이런 것을 안 해 왔기에 사고의 관성이 생긴 것이기에 극복 방안이 되기 어렵습니다.  

 

 

사고의 관성 극복 방안

 

사고의 관성은 마케팅 업무에서 편향과 편견, 고정관념, 의견 수렴, 과거 지향, 우기기, 강요, 정치 등으로 나타나기도 합니다. 이 정도 상황이 되면 사고의 관성은 마케터의 휴먼 에러가 아닌 나이 든 마케터가 생존하기 위해 기업이라는 조직에서 만들어낸 방어기제 같은 것입니다.

 

이 수준까지 오면 마케터 스스로 휴먼 에러를 수정하는 것은 불가능합니다. 에러라는 것을 인지 못합니다. 단지 주위 반응을 보고 무언가 잘못되었다는 것을 인지하고 이를 타계하기 위해 기업 내 정치 및 권한 행사, 성과 빼앗기 등을 하게 됩니다.

 

이 상황이 오기 전에 마케터는 자신의 훈련시켜야 합니다. 앞서 다른 환경, 다른 시장에서 마케팅해 보는 것이 가장 좋은 방안이지만 한 회사에 있는 이상 이는 불가능합니다. 그러면 할 수 있는 방법으로 전혀 다른 분야를 공부하고 그것을 지금 하고 있는 마케팅에 적용해 보는 것입니다.

 

주역이나 토정비결을 마케팅 통계와 연결해 보거나, 장자를 메타버스에 적용해 보는 것, 영화를 광고 콘텐츠와 연결해 보는 것도 한 방법입니다.

 

이러한 완전히 달라 보이는 학문을 서로 연결하여 사고해 봄으로써 메타인지를 성장시키는 것이 마케터가 경력이 쌓일수록 커지는 사고의 관성으로 생기는 휴먼 에러를 극복하는 방법입니다.

 

메타인지의 사전적 의미는 "자신의 인지 과정에 대하여 한 차원 높은 시각으로 관찰, 발견, 통제하는 정신 작용"이라고 하는데, 간단히 자신의 객관화라고 볼 수 있습니다. 즉 제삼자의 시각에서 자신을 객관적으로 바라보는 인지 작용을 메타인지라고 간단하게 설명할 수 있습니다.