온라인 서비스 협력 기업 간 목표 차이에서 확인하는 앱 기획과 앱 서비스 기획의 차이

하나의 앱 서비스가 계획되고 개발되어 서비스까지 여러 기업들이 협력과 협업이 존재합니다. 그런데 같은 앱의 론칭을 목표로 하더라도 각 기업이 최대 수익을 올리는 상황은 다를 수 있습니다. 기업은 수익 극대화 방향으로 기획하므로 이런 수익 차이는 기획의 차이를 만들게 됩니다. 

 

 

온라인 서비스 가치 네트워크

앱과 웹 사이트를 통한 온라인 서비스 진행에 대하여 사업기획부터 서비스 기획 및 개발, 운영, 유지/관리에 이르기까지 한 기업에서 전부 할 수도 있지만 그렇지 않은 경우도 있습니다. 이때 하나의 온라인 서비스를 개발, 유지, 운영하는데 투입되는 여러 기업들을 온라인 서비스 가치 네트워크라 할 수 있습니다.

 

온라인 서비스를 준비하는 기업은 시장 타당성 조사를 외주화 할 수도 있고, 온라인 서비스를 위한 시스템 구성과 비용을 타 기업을 통해 검토할 수 있습니다. 또한 앱/웹 개발을 외주 할 수도 있고, 유지/보수/운영도 외부 기업에 맡길 수 있습니다.

 

물론 위 작업들이 온라인 서비스 진행 시 필요한 모든 것이라 할 수는 없습니다. 이 밖에도 더 다양한 부분을 외부 기업을 통해 진행할 수 있을 것입니다. 지금 떠오르는 것으로는 보안 설루션, SMS과 앱푸시 등이 생각납니다.

 

현대의 기업들은 비즈니스 핵심 역량만을 내부화한 후 비즈니스에 반드시 필요하지만 경쟁 우위를 위한 핵심 부분은 아니면서 내부화할 경우 비용이 커지는 부분을 외주화 하고 있습니다. 이런 기업들 중 우리가 아는 대표적인 기업으로 애플이 있고, 나이키가 있습니다.    

 

이 글이 네트워크 기업 전략을 다루는 것은 아니므로 이 이야기는 여기서 줄이겠습니다. 우리가 기억할 것은 온라인 서비스를 제공하기 위해서도 다양한 기업 간 협업이 필요하다는 것입니다. 

 

 

가치 네트워크 기업 간 목표 차이

이제 우리가 이 블로그에서 많이 다루었던 기획 프로세스인 온라인 사업 기획, 서비스 기획, 앱/웹 개발 기획 과정만 간단히 놓고 생각해 보겠습니다.

 

보통 앱/웹 외주 개발의 경우 온라인 사업 기획과 서비스 기획은 고객사에서 진행하고 앱 또는 웹 개발과 관련한 부분만 외주사에서 기획하게 됩니다. 그리고 앱/웹 개발은 계약된 기간 내 완료해야 하는 조건이 뒤 따릅니다. 그러므로 개발해야 할 범위와 내용에 대한 것은 매우 중요한 사항이 됩니다.

 

만약 A 기업이 B기업에게 20억 원의 비용으로 1년 안에 iOS 앱과 안드로이드 앱을 개발하여 론칭하는 것으로 계약을 했다고 가정합니다. 계약 금액은 20억 원이고 기간은 1년으로 결정되어 있습니다. B기업이 이 프로젝트에 20명의 개발자를 투입해서 완료할 계획을 세웠습니다. 그런데 8개월이 지난 후 개발 내용을 검토했습니다. 

 

이때 그대로 작업하면 A 기업과 계약을 완료할 수 있다고 한다면 20명 개발자 투입 비용으로 끝납니다. 그런데 검토해 보니 설계하고 개발된 내용에서 A 기업과 계약을 완료할 수 없는 문제가 발생했다면 이를 해결하기 위해 B 기업은 추가 개발자를 넣어야 하는 상황이 발생할 수 있습니다. 이때 추가 투입 개발자 수에 따라 계약할 때에 B 기업이 예상했던 수익은 줄어들게 될 것입니다.

 

이 상황에서 A 기업은 온라인 사업 기획과 서비스 기획 시 계획했던 사용자 경험을 제공할 수 있는 앱/웹을 원할 것입니다. 만약 1년이라는 개발 기간 동안 새로운 추가 정보를 얻게 되거나, 앱 사용 트렌드가 변했다면 개발 내용을 추가 또는 변경하려 할 것입니다. A 기업은 앱 론칭 시 최고의 서비스를 제공할 수 있기를 원하기 때문입니다.

 

그러나 B 기업은 개발하는 1년 동안 시장의 앱 트렌드가 바뀌었다고 개발 내용을 변경하거나, 새로운 정보가 있다고 기능을 추가하려 한다면 일정에 문제가 생길 수도 있습니다. 무조건 추가로 개발자 투입 없이 계획대로 개발하고 론칭을 해야 합니다.

 

A 기업과 B 기업은 온라인 서비스 가치를 만드는 같은 네트워크의 상호 협력 기업이기는 하지만 추구하는 목표는 다릅니다. 론칭 시점 관련 A 기업이 더 나은 앱의 론칭을 목표로 한다면, B 기업은 개발 생선 효율성이 높은 상태로 론칭되는 것을 목표로 하는 것입니다.

 

온라인 서비스 측면에서 상황에 따라 더 나은  앱 서비스와 생산(개발) 효율성은 공존할 수 없는 개념입니다. 1년 전 최고의 서비스가 지금은 최고가 아닐 수도 있고, 지금은 없는 제공 서비스가 6개월 후에는 인기 서비스 내용이 되어 있을 수도 있습니다. 그러므로 서비스를 직접 하는 A 기업 입장에서는 시장 변화에 따른 적절한 개발 추가가 최고의 서비스 제공의 필수적입니다.

 

그러나 B 기업은 이러면 추가 개발자가 필요하거나, 설계(기획)에 따라 잘못하면 개발을 다시 해야 할 수도 있습니다. 물론 A 기업이 추가 개발 비용을 부담한다면 좋겠지만, 많은 경우 기업은 예산이 한정적이기에 가능성이 희박한 가정입니다.

 

물론 A 기업이 개발자를 직접 고용하면 좋겠지만, 요즘 아마존, 구글, 페이스북 등 글로벌 빅테크 기업들의 해고 현상에서 보듯이 부담스러운 일입니다. 특히 글로벌 빅테크 기업 정도의 IT 지식이 있어도 대규모 해고를 하는데, 국내와 같이 해고가 어려운 경우 직접 채용은 잠재적 비용이 너무 큽니다.               

 

 

생상성 측면과 앱/웹 제품 측면

TSMC 사례에서 보듯이 같은 가치 네트워크 상 협력 기업의 관계가 항상 같은 것은 아닙니다. 스마트폰 AP를 설계하는 퀄컴이나 애플에게 TSMC는 을입니다. 그러나 파운드리 기술에 있어 TSMC가 다른 기업들을 앞서가기 시작하면서 퀄컴이나 애플에게 TSMC는 선택 가능한 기업 중 하나가 아니라 반드시 함께 해야 하는 협력사가 되었습니다. 이제 TSMC는 슈퍼을이 된 것입니다.

 

이같이 같은 가치 네트워크 상 기업이라도 서로 다른 이해관계에 불구하고 함께 하는 것이 이익이기 때문에 네트워크에 함께하는 것입니다.  

 

이야기는 하나의 가치 네트워크 기업이라도 그 기업이 맡은 업무에 따라 수익을 극대화되는 상황이 서로 다를 수 있다는 것입니다. 퀄컴, 애플이 TSMC에게 더 많은 비용을 내고 파운드리를 맡긴다면 좋겠지만 그렇지 않다면 TSMC는 생산성 그리니까 수율을 높이는 것이 이익에 중요합니다. 그러나 생산성(수율)은 퀄컴과 애플에게는 TSMC의 문제일 뿐 계약된 풍질의 AP를 계약된 기간과 양을 주기만 합니다.

 

온라인 서비스 가치 네트워크에서 서비스 기업과 서비스 개발 기업 간의 관계도 같습니다. 서비스 기업은 계획한 온라인 서비스가 진행될 수 있는 앱을 전달받으면 됩니다. 서비스 개발 기업은 개발 생산성 높게 이 앱을 개발하여 전달할 수 있는 것이 수익에 중요합니다.

 

그러므로 고객인 앱 서비스 기업의 기획은 앱 품질과 사용자 경험에 포커스가 있습니다. 그러나 앱 서비스 개발 기업의 기획은 앱 개발 생산성을 높이는 방향으로 되어 있습니다.

 

이 때문에 고객인 앱 서비스 기업이 하는 서비스 기획과 외주로 앱을 개발해 주는 기업의 앱 기획이 다른 것입니다.