경험이 풍부한 기획자와 창의적인 기획자

일반적으로 기획자를 채용할 때 관련 분야 경험을 우선 확인합니다. 보통 경험이 많은 기획자는 시니어 또는 고급 기획자 대우를 받게 됩니다. 이에 반해 창의적인 기획자는 주니어, 초중급 대우를 받는 경우가 많습니다. 창의적이라는 말은 어떤 의미로는 경험이 적다는 의미가 되기 때문입니다.

 

 

창의성과 경험

꼭 그런 것은 아니지만 보통 사람들이 느끼는 창의성은 기존과 다른 사고를 할 때 나타납니다. 기존과 다르다는 것은 기존 구조나 상황의 영향을 적게 받는다는 것을 의미하므로 경험이 적을수록 기존과 다른 사고를 할 가능성이 커지는 것입니다. 결국 주니어나 초중급 기획자가 창의적인 의견을 낼 가능성이 커지는 것입니다.

 

경험은 업무에 있어 안정성을 의미하기도 합니다. 경험이 많다는 것은 특별히 설명하지 않아도 일을 처리할 수 있다는 것을 의미하고, 업무 처리 시 발생할 수 있는 문제를 미리 대비할 수 있다는 것을 의미하기도 합니다.

 

이 말은 반대로보면 보수적이며, 관행적인 일 처리를 한다고 볼 수도 있습니다. 창의적이라는 말이 미숙함을 의미하기도 한다면, 경험이 많다는 말은 과거를 고집하는 관행적 업무 처리 방식을 의미하기도 하는 것입니다.

 

지금까지 우리는 경험이라는 관점에서 창의성을 다루고 있었습니다. 정말 그럴까요?

경험이 많은 기획자는 창의적이지 않은 것일까요? 경험이 적은 기획자는 보수적이고 관행적이지 않은 것일까요? 

 

우리는 여러 곳을 여행을 한 다양한 경험의 사람이 보수적일 것이라 생각하지 않습니다. 그럼에도 왜 업무에 있어서는 경험이 많으면 보수적이라 생각하는 것일까요? 그것은 업무에 있어 인재를 평가하는 방식 때문입니다.

 

우리가 업무에 있어 경험이 많다고 하는 것은 다양한 경험을 의미하는 것이 아닙니다. 한 기업에서 비슷한 일을 오래 한 경우를 의미합니다. 경험의 의미는 다른 분야와 다르게 기업의 인력에서만은 같은 일을 오래 한 것을 의미하는 것입니다. 다양성이 아닌 획일성 유지 기간을 의미하는 것이기에 경험이 많은 기획자는 보수적이라 예상하는 것입니다.

 

 

기획의 평범함과 뛰어남

그러므로 경험 또는 경력으로 추정하는 기획의 창의성이 아니라 기획자의 역량에 기반한 창의력 추정을 해야 미숙함이 아니라 정확한 창의적이라는 의미에 부합할 수 있게 됩니다.

 

문제는 이런 방식의 창의성 검토는 최소한 기획 역량의 평범함과 뛰어남을 구분할 수 있어야 한다는 것입니다.

 

기획자인 저는 개발자와 오랜 기간 협업을 해왔지만 세부적인 개발 능력을 구분하는 데는 어려움을 느낍니다. 어떤 프로젝트는 투입되어 보면 기획 리더와 회의를 해보면  기획 경험이 전혀 없다는 사실에 놀라고는 합니다. 어떤 프로젝트에서는 이전 프로젝트를 에이스 기획자가 작업했으므로 이를 참고해야 해서 작업하라 해서 기획 산출물을 전달받았는데 기획 경험이 없는 사람의 작업물이라 놀란적도 있습니다.

 

타인의 기획 역량을 평가하기 위해서는 평가자 스스로도 어느 정도 기획 역량은 갖추고 있어야 합니다. 꼭 뛰어날 필요까지는 아니지만 최소 일정 이상의 역량은 있어야 합니다. 제가 개발자와 협업은 가능하지만 개발자 역량을 평가할 수 없는 이유도 개발이 이 수준이 안되기 때문입니다.

 

그래서 누구나 파악할 수 있는 경험을 바탕으로 평가를 하는 것입니다. 그런데 문제는 온라인 서비스 시장은 보수성을 기반하여서는 경쟁 우위를 점하기 매우 어려운 곳이라는 점입니다.

 

그러므로 IT 분야 중 서비스 관련 기업 중 지속적인 적자를 보고 있거나, 무언가 확실한 경쟁력이 없이 모호한 위치에 있는 기업의 특징은 경험과 충성도로 포장된 보수성에 기반하여 채용을 하는 경향성을 보인다는 것입니다. 의도적으로 뛰어남을 배제하고 평범함으로 회사를 채우려고 채용을 하는 것입니다. 그러기에 뛰어난 인력을 채용하는 기업과 경쟁에서 밀리는 것입니다. 이것이 적자와 경쟁력의 모호함으로 나타나는 것이라 생각합니다.

   

 

창의적인 기획자의 기여와 이동 

창의적인 기획자는 기존과 다른 기획 사고를 하는 것을 넘어 시장의 변화를 이끄는 기획자입니다. 온라인 서비스 기획 분야의 창의적인 기획자는 미래 서비스 수익을 극대화할 수 있는 기획을 하는 기획자입니다. 이를 위해 다른 서비스와는 차별적인 가치의 경험을 제공할 프로세스를 설계할 줄 알아야 합니다.

 

우리는 우리와 다른 대상에 대해 두 가지 다른 방향성을 보입니다. 하나는 배척이고, 또 다른 하나는 이와는 다른 동경입니다. 그리고 배척은 이해할 수 없을 때, 동경은 이해는 되나 도달할 수 없을 때 나타납니다.

 

그래서 우리는 이해할 수 없는 뛰어난 능력보다는, 이해할 수는 있어나 그렇게 하기는 조직 내 성공을 동경의 대상으로 삼습니다.

 

문제는 능력과 조직 내 성공으로 부르는 승진 중 어느 것이 회사나 프로젝트에 기여할 수 있는지 판단해야 합니다. 능력과 성공이 함께 가면 좋으나 많은 현실은 그렇지 않기 때문입니다. 그러므로 경영진은 능력과 성공이 같이 갈 수 있는 의사 결정을 할 수 있는 역량을 켜어야 합니다.

 

프로젝트에서 발생하는 문제는 시니어 관리자나 주니어에서 모두 일어날 수 있습니다. 그러나 주니어보다 시니어 또는 경영진에서 발생하는 문제가 프로젝트에 더 큰 부정적 영향을 미치는 것은 당연합니다.

 

제가 기획자로 참여한 어떤 프로젝트에서는 고객과 회의 시 고객의 불만이나 지적 사항은 하나도 개발 실무에 전달되지 못했습니다. 분명 고객은 회의 때 아니라고 한 부분과 바꾸어 다라고 한 부분이 관리자에 의해 고객이 좋아한 것으로 변해서 전달되었습니다. 처음에는 고객의 신경질적인 반응이 이상했지만 회의를 한번 참여하고 나서 알게 되었습니다. 그리고 이를 바로 잡으려 하는 기획자, 개발자는 프로젝트를 떠나야 했습니다.

 

분명 창의적인 기획자는 존재하고 온라인 서비스의 경쟁력을 이끌 것입니다. 그러나 이런 기획자는 성공한 정치력 있는 관리자의 위협 요소가 될 가능성이 큽니다. 더해서 경험에서 우러나온 보수적 방식으로 창의적 기획자를 지치게 합니다. 결국 창의적인 기회자는 자신의 기획을 받아 줄 팀을 찾아서 떠날 수밖에 없습니다.

 

문제는 창의적인 기획자가 떠난 것이 아닙니다. 바로 해당 온라인 서비스가 가질 수 있었던 서비스 경쟁력을 다른 서비스에 주었다는 점이 문제인 것입니다.

 

여전히 많은 IT 온라인 서비스 기업들이 전통 제조업 문화에서 벗어나지 못하고 있는 것을 보게 됩니다. 다양한 경험을 배척하고 한 가지 경험을 오래 한 것을 조직 충성으로 평가합니다. 창의적인 사고를 기업의 단합을 해하는 것으로 평가하고, 관리자의 한 마디에 일사불란하게 움직이는 것을 선호합니다. 그러면서 창의적인 기획자는 남아 있기 어렵게 되는 것입니다.