대기업과 중소기업 프로젝트 관리자 업무 차이

PM 또는 고객 기업의 프로젝트 관리 담당자면 모두 비슷한 일을 할 것 같지만 실제 현장에서는 그렇지 않습니다. 특히 대기업 프로젝트 관리 담당자와 중소기업 프로젝트 관리 담당자의 업무 내역은 많이 다릅니다. 오늘은 이 차이와 왜 이런 차이가 발생하는지 이야기해 보려 합니다.

 

 

업무 포지션에 따른 R&R

프로젝트를 하다 보면 많은 PM, PL들이 R&R에 대해 잘 모르는 것을 볼 수 있습니다. 그냥 기계적으로 각 인력의 업무 내용과 책임을 부여하다 보니 프로젝트 진행 시 인력 간 문제가 생기게 됩니다. 이를 해결하기 위해서는 포지션에 대한 이해가 있어야 합니다.

 

포지션은 무엇을 할 것인가에 대한 정리를 의미합니다. 간단히는 축구에서 공격 포지션, 수비 포지션 등으로 이해할 수도 있습니다. 공격을 하는데 수비 포지션을 취한다면 말이 안 된다 생각하실 것입니다. 업무에서도 마찬가지입니다.

 

그리고 공격수와 미드필더, 수비수가 서로 엉켜 있다면 효과적인 공격을 하기 어려워집니다. 손흥민의 부진이 페리리치와 포지션이 자꾸 겹치기 때문이라는 말이 그래서 나오는 것입니다. 이것은 업무에서도 똑같이 적용됩니다. 여러 명이 함께 진행하는 프로젝트의 경우 각자의 능력 이상 서로의 조화가 중요하기 때문입니다.

 

 

대기업과 중소기업 포지션

거시적인 측면에서 포지션을 본다면 기업이 처한 상황 또는 프로젝트 팀이 처한 상황을 의미합니다. 문제 해결 또는 목표를 달성하기 위한 자원 및 영향력과 연관이 있습니다.

 

예를 들어 1억 원 예산의 프로젝트와 100억 원 예산의 프로젝트가 같은 방식으로 진행되지는 않습니다. 이것은 프로젝트 팀이 처한 상황이 다르다는 말로 바꿀 수 있습니다.

 

같은 1억 원의 프로젝트라도 단일 프로젝트 예산이 아니라 연간 예산의 차이에 따라 프로젝트 관리 상황이 달라지기도 합니다. 일종의 후광효과 같은 것입니다.

 

후광효과는 프로젝트와 관련되어 있는 기업들의 포지션을 변하게 합니다. 그동안 강력한 공격력을 보였던 팀과 시합을 하는 상대 축구팀은 수비 후 역습이라는 전술을 취할 가능성이 커지는 것과 같습니다. 그래서 같은 1억의 프로젝트라도 대기업이 진행하는 프로젝트에 대해 대행사, 개발사는 좀 더 적극적으로 도우려 합니다. 더 많은 개발자와 인력을 투입하기도 합니다. 지금 1억 프로젝트가 아니라 나중의 50억 프로젝트 수주를 목표로 하는 포지션을 취하기 때문입니다.

 

   

포지션과 관리 방식

그러므로 상대적으로 대기업 프로젝트 관리자는 중소기업 관리자에 비해 조율과 진행 관리 차원의 작업을 더 많이 하게 됩니다. 

 

예산이나 포지션의 영향으로 중소기업 프로젝트 관리자는 좀 더 직접적인 개발 작업을 담당하게 됩니다. 이는 가치 사슬을 통해서도 설명될 수 있습니다.

 

앱/웹 개발 프로젝트 작업 업무 구성

 

위의 이미지는 앱이나 웹 개발 프로젝트 관련 업무를 간단히 정리한 것입니다. 이는 일종의 프로젝트 가치사슬이라 할 수 있습니다.

 

아래의 파란색 부분은 앱/웹 개발과 직접적인 관련이 있는 사항들입니다. 위의 흰색 부분은 개발과 직접 관련은 없지만 프로젝트가 원활히 진행될 수 있도록 하는 업무입니다. 

 

보통 앱/웹 개발이 안된다고 하면 아래 파란색 부분의 문제가 대부분입니다. 그러나 프로젝트가 원활하게 진행되지 못한다고 하면 주로 위 흰색 부분의 문제인 경우가 많습니다. 더해서 앱/웹 개발은 완벽히 하는데 항상 손실을 보는 경우도 위 흰색 부분의 역량이 부족하기 때문에 발생하는 경우가 대부분입니다.

 

그러나 대부분의 프로젝트는 문제를 정확히 구분해서 위 부분 때문이다, 아래 부분 때문이다라고 정리하기 어려울 때가 많습니다. 개발 인력 구성이 제대로 되지 않는다면 개발이 진행되기 어렵습니다. 그런데 이는 위 지원 부분의 업무이기 때문입니다.

 

이를 대기업, 중소기업 프로젝트 관리 측면에서 보면 차이가 있게 됩니다. 이것이 관리 업무 차이를 발생시키는 것입니다.

 

대기업의 프로젝트 관리자의 경우 주로 흰색 부분의 위쪽 업무를 주로 진행합니다. 개발 인력 충원과 관리 또한 외주를 주기도 합니다. 그럼 인력관리 또한 외주 기업 관리 영역이 되는 것입니다.

 

이에 반해 중소기업 프로젝트 관리자는 아래 부분의 업무를 주로 하게 됩니다. 예산 때문에 그렇습니다. 대기업이 인력 관리를 외주 기업 관리로 할 수 있는 것은 수수료를 지급하기 때문입니다. 그리고 이는 비용입니다.

 

비용이 증가하면 프로젝트 이익에 영향을 주므로 안 좋을 것 같은데 대기업이 이렇게 하는 것은 업무의 부가가치 때문입니다. 

 

대기업 프로젝트 관리자는 중소기업 관리자에 비해 더 많은 프로젝트를 관리할 수 있게 됩니다. 그리고 기획 설계를 통해 프로젝트 완성도를 높을 수 있습니다.

 

이 기획 설계와 관리의 퀄리티는 상당한 프로젝트 부가 가치를 형성합니다. 같은 프로젝트라도 기획 설계와 관리의 수준에 따라 완전히 다른 프로젝트 결과를 보이게 됩니다.

 

이 차이는 단순히 프로젝트를 문제없이 완료했다는 수준을 넘어, 저의 예로 들면 KT와 SKT의 경쟁의 승자를 구분하는 포인트가 됩니다. 과거 2002년 한일 월드컵 스폰서는 KT였습니다. 그러나 대부분의 국민은 SKT가 스폰서인 줄 알았습니다. 바로 붉은 악마를 SKT가 후원했기 때문입니다. 물론 붉은 악마와 먼저 접축한 것은 2002년 한일 월드컵 스폰서인 KT이기는 했습니다.

   

광고나 오프라인 응원 행사 진행, 홍보 등의 진행과는 다르게 기획 설계와 관리에서 SKT에 밀린 결과가 바로 이 국민적 인식을 만들어 낸 것입니다. 둘 다 대기업이므로 광고는 최고의 광고대생사, 응원 행사는 최고의 이벤트 대행사, 홍보는 최고의 홍보 대행사를 통해 문제없이 진행되었습니다. 2002년 월드컵은 그 이상 마케팅 프로모션 아이템이었기 때문입니다.