기업 내부 기획자 장점, 외부 기획자 장점

기획은 사업에 대한 계획과 관리의 성격을 지니고 있습니다. 그러므로 기획 방향에 따라 부서별 희비, 본부별 이익과 손해가 있을 수 있습니다. 그러므로 기획은 기업 내의 정치적 역학 관계에 영향을 받게 됩니다. 또한 대표와 같은 의사 결정자의 선호와 바람이 반영될 수밖에 없습니다. 이러한 이유로 때때로 외부 기획자를 통해 전문적인 삼자의 견해를 반영하기도 합니다.

 

 

 

기업 내부 기획, 외부 기획 실패 사례

 

가장 최근 기업 내부 기획의 가장 큰 실패 사례로는 AI 반도체 대응에 실패한 삼성 전자, 위기를 맞고 있는 롯데 그룹의 사례를 들 수 있습니다.

 

이 두 기업 사례는 기업 내부 기획의 전형적인 실패 요인이 두 개 들어 있습니다.

• 조직 정치에 따른 기획 실패
• 오너의 의지를 지원하는 기획의 실패

 

많이들 인터넷에 나오고 있는 두 기업이 어려워진 이유를 종합해 보면 전자는 삼성전자, 후자는 롯데그룹에 해당합니다.

 

그렇다고 이 케이스가 반드시 기획적 실패의 전형적 모습이라 말하기는 어렵습니다. 단지 결과가 그렇게 나왔기 때문에 사후적으로 분석될 뿐입니다. 기업의 기획, 특히 대기업의 경우 다양한 요인들의 유기적 상호 작용에 따라 기획의 결과가 달라지기 때문입니다.

 

외부 기획의 실패 케이스의 대표는 과거 삼성전자 및 LG전자의 스마트폰 대응에 뒤처진 것을 들 수 있습니다.

 

이 당시 두 기업은 글로벌 피처폰 시장의 노키아에 이은 2위, 3위 기업이었습니다. 이때 애플이 아이폰으로 연 스마트폰 시장의 규모와 성장을 외부 경영 컨설팅 기업들 보고서에 따라 PDA 정도의 파급력으로 보고 안일하게 대응하다가 아이폰 3GS 돌풍을 맞이하게 됩니다.

 

물론 피처폰 1위 노키아에 비해 삼성전자와 LG전자는 대응을 기민하게 해서 이후 삼성전자는 스마트폰 시장 1위에 오르기도 합니다.

 

위 내부 기획, 외부 기획 실패의 이면은 각 기획의 장점이라 할 수 있습니다.

 

그러므로 내부/외부 기획을 잘 조율하여 활용한다면 각 기획 방법의 장점은 극대화하면서도, 각 기획의 단점을 보완하는 일석이조의 경영적 이점을 취할 수 있게 될 것입니다.

 

 

 

기업 내부 기획의 장점

 

사실 아무리 비밀 보안 계약을 맺고 진행한다고 해도 외부인에게 기업 내부 중요 정보를 모두 오픈한다는 것은 조금 꺼려지는 것입니다. 

 

또한 해당 기업이 사업을 하고 있는 해당 시장의 전문 지식이나, 기술, 생산 등은 단 시간에 설명한다고 해서 알 수 있는 것은 아닙니다. 아무리 전문 컨설턴트라 해도 직접 실무를 하는 것은 아니기에 이를 디케일하게 이해하는 것은 한계가 있습니다.

 

• 시장 전문 지식 (경영, 마케팅, 기술, 생산 등)
• 기업 내부 상황 (가치 사슬, 생산 비용, 노조 상황 등)

 

이런 이유로 그 사업에 대해서는 기업 내부 기획자보다 아무리 공부(석/박사)를 많이 했고 경력도 더 많은 컨설턴트라 해도 잘 알기는 어렵습니다.

 

바로 이 점에서 기획적 한계를 보이게 됩니다. 바로 사람의 사고는 기억과 반복 학습, 관계의 영향을 받기 때문입니다.

 

특히 기술적 변화와 시장 니즈의 변화가 빠른 시장의 경우 과거의 지식 때문에 변화에 대응하는 것이 어려울 수 있습니다. 바로 D램 반도체 강자 삼성전자가 HBM 반도체 시장에서는 한 수 아래였던 하이닉스에 뒤진 이유가 바로 여기에 있습니다.

 

앱과 웹과 같은 온라인 서비스 시장에서는 더욱 그렇습니다. 특히 국내 온라인 서비스 산업이 과거 인터넷 벤처 열풍(싸이월드)이 불던 2000년 초반 전 세계를 주도하다가 모바일 서비스(페북, 인스타, 유튜브, 틱톡) 시장으로 변한 시점 뒤처진 이유도 여기에 있습니다.

 

 

 

기업 외부 기획의 장점

 

개인적으로 기업이 외부 기획 또는 기술에 의존해서는 안된다고 생각합니다. 기업 스스로 기획, 기술 역량을 가지고 있어야 한다고 생각합니다.

 

외부 기획을 활용할 때도 내부적으로 기획 역량이 있는 것과 부족했을 때 그 효과는 확실히 다르게 나타납니다.

 

외부 기획의 장점은 시장 전문 지식 및 내부 상황을 잘 알지 못한다는 데에 있습니다. 이는 단점이면서도 장점이 되는 이유는, 그러기에 데이터와 나타나는 현상을 중심으로 기획을 하기 때문입니다.

 

과거의 경험에 매몰되지 않기에 현재의 시장 현상을 그대로 인지할 수 있습니다.

승진이나 고과, 부서 관계 등 내부적 상황과 엮어 있지 않기에 객관성을 유지할 수 있습니다.

 

저의 경우 많은 신규 사업과 신규 서비스/플랫폼 관련 프로젝트를 했습니다. 그러므로 항상 새로운 시장, 기술, 상품에 대한 기획을 했습니다.

 

기획의 본질 상 이는 너무 당연한 업무 상황입니다.

 

그러나 사고의 관성에 뇌가 묶이게 되면, 기획도 과거 기반으로 하게 됩니다. 과거는 회사의 많은 사람들이 경험했고, 결과를 확인한 것이기에 설명과 설득이 쉽기 때문입니다.

 

그러나 미래는 항상 과거와 다른 변수가 등장한다는 점에서 기획 실행에 문제가 생기게 됩니다.

 

외부 기획은 최소 이런 사고의 관성에서 벗어난 기획이 더 용이합니다.

 

그러나 외부 기획은 높은 전문성을 가지고 있다고 해도 국내 문화 상 '을'이자 자기 일이 아닌 다른 기업의 업무 일 뿐입니다.

 

바로 이점에서 외부 기획을 잘 활용하기 위해서는 내부 기획자의 역량이 높아야 합니다. 그리고 관점과 시장을 바라보는 다른 시각, 분석 방법 등을 활용하여 관성을 조정할 수 있어야 합니다.

 

너무 '갑'임을 주장하거나 너무 모를 경우, 전자의 경우 외부 기획자는 업무 열정이 낮아지고 후자의 경우는 대리인 현가 크게 나타날 수 있습니다.    

 

그럼에도 전략적 창의성과 기존과 다른 시장을 발견하고자 할 때, 새로운 서비스를 개발하고자 할 때 등 이전과 다른 새로움을 얻고자 할 때 외부 기획을 활용하는 것은 효과적입니다.

 

더하여 효율적이기도 합니다. 온라인 서비스의 경우 방향이 잘못된 개발로 인한 비용 손실은 외부 기획에 비할 수 없게 크기 때문입니다. 

 

이는 리니지에 갇힌 엔씨소프트 케이스를 통해서도 확인할 수 있습니다.