IT 기획 역량 소개 - 요즘 하고 있는 기획

2024년 9월 지금 진행 중인 프로젝트를 정리해 보겠습니다. 제가 어떤 IT 기획을 하고 설명이 될 듯합니다. 이 프로젝트는 BtoB 외주 개발 관련 기획으로 인터뷰와 투입 결정은 서비스 기획이었으나, 실제 투입 후 기획은 개발 기획을 진행하고 있는 상황입니다.

  

 

 

진행 중 프로젝트 개요

 

해당 프로젝트는 작년부터 단계를 나누어 진행 중인 프로젝트들의 하나로 BtoB 플랫폼을 개발하기 위한 것입니다. 

 

BtoB 플랫폼 기획자는 이미 있었습니다. BtoB 플랫폼 관련 프로젝트는 6월부터 진행되었고 이 기획자는 이미 사전 투입되어 올초부터 BtoB 플랫폼 관련 기획을 진행하였다고 합니다. 

 

저는 원래 이 BtoB 플랫폼 개발 이후 진행될 계획이었던 BtoC 플랫폼의 서비스 기획을 위해 투입되었습니다.

 

그런데 BtoB 플랫폼에 문제가 있었습니다. 기획이 하나도 진행이 되지 않았던 것입니다. BtoB 플랫폼 관련 기획이 하나도 되어 있지 않았다는 것은 고객과 외주 개발사 감사 결과 똑같은 결론이었습니다. 

 

그래서 저는 부득이 BtoB 플랫폼 기획 소방수로 갑자기 BtoB 플랫폼 기획에 투입되게 되었습니다. 

 

 

 

지금 프로젝트에서 진행하고 있는 기획  

 

BtoB 플랫폼 기획은 인수인계 시작부터 문제가 있었습니다. BtoB 플랫폼의 개발 내용과 범위, 비즈니스 구성에 대한 기본적인 정의조차 7월 말에도 안되어 있었습니다.

 

이미 올초에 기획자가 선투입되어 사전 기획을 하고 있었으나 정책이나 기본적인 기능에 대한 내용도 구체적으로 정의하지 못하고 있는 상태였습니다.

 

한 마디로 무엇을 개발할지도 결정되지 못한 상황이었습니다. 고객은 프로젝트 시작 후 2개월이 다 되어가는 시점에 IA조차 안 나와 있는 것에 클레임을 걸고 있었습니다. 실제 기존 기획자는 확인된 문서상으로 보면 최소 올해 초부터 사전 투입되어 있었던 것으로 파악됩니다.

 

그리고 일단 해당 BtoB 플랫폼에 대한 정리 문서가 없었습니다. 제가 BtoB 플랫폼 기획을 해야 되어 기존 기획자에게 인수인계를 받아야 하는데 기본적인 인수인계 문서조차 존재하지 않았습니다. 그냥 올초부터 진행되었던 대부분 문서를 모아 전달해 주었습니다.

 

그리고 이 문서들 중 확정된 사항과 확정해야 하는 것을 정리해 달라했더니 이 조차 안 할 거라 전달받았습니다. (저는 이렇게 말하는 이유를 정리하지 못하기 때문이라 판단했습니다.)

 

제가 투입되어 고객과의 회의를 함께 해보니 정리되지 않았던 이유를 알게 되었습니다. 고객과 개발사가 서로 이야기는 하는데 누구도 정리는 하지 않고 서로 ASIS 기반으로 누가 맞느냐는 말만 되풀이하고 있었습니다. 이 때문에 하루 종일 회의를 해도 다시 다음주가 되면 비슷한 주제로 또 하루 종일 회의를 하는 일이 반복되고 있었습니다.

 

(초급 기획자가 훈련을 잘 받았는지 확인하는 가장 좋은 것은 회의록 정리를 시키는 것입니다. 일단 기획 경험이 거의 없는 경우 회의록 정리는 잘 못합니다. 회의록 정리는 기획자가 내용을 잘 이해하고 있는지와 무엇이 중요하고 중요하지 않은지 구분할 수 있는 능력을 의미합니다. 이번 프로젝트 회의록 및 정리 문서가 없다는 것은 기획자가 형식적으로는 고급/특급으로 되어 있지만, 실제로 기획을 할 수 있는 역량이 안된다는 것을 의미하는 것이기도 합니다.)  

 

이러다 보니 회의를 하면 기본 최소 4시간 이상 말한 서로 하고, 회의 내용은 누가 ASIS를 더 알고 있나 만담 하는 형식이 되었습니다.

 

문제는 이 BtoB 프로젝트가 TOBE 개발을 위한 것인데도 불구하고, 이 회의에 참석한 어느 누구도 TOBE에 대해서는 정의하지 못하고 있는 상황이 수개월 반복되고 있다는 점입니다. 

 

제가 정리하기 위해 서로 누가 더 ASIS를 잘 알고 있는지 계속되는 말을 끊고 지금 하고 있는 이야기의 TOBE 관련 주요 안건과 개발 사항에 대해 정리하려 하면 오히려 내용을 이해하지 못하고 있다는 핀잔만 돌아왔습니다.

그럼 내용을 정리해 달라고 하면, 또 정리는 해주지 않고 이전과 같은 내용의 말만 반복해서 하는 상황이 반복되었습니다.

 

이것이 제가 투입된 후 인수인계 포함 3주간 상황이었습니다.  

 

그래서 저는 PM에게 제로베이스에서 기획을 하겠다고 말했습니다. 또한 팀에서 허락한다면 고객에게도 이렇게 말하겠다고 했습니다.

 

이후 고객 미팅에서 제로베이스 기획을 이야기했다가 엄청난 후폭풍이 있었습니다. 그러나 일단 이를 정면 돌파했습니다. 고객 회사에 제가 상주하면서 기본 정리해야 하는 사항들을 우선 확정하기로 했습니다.

 

그리고 계약서를 기반으로 해서 개발해야 할 BtoB 플랫폼을 정의하기로 했습니다.

 

그래서 제가 정리한 BtoB 플랫폼 기획 일정은 아래와 같습니다. 이를 고객과 PM에게 이야기하고 확인받았습니다.

 

1. BtoB 플랫폼 정의 (개발 내용과 범위 확정)
2. BtoB 플랫폼 비즈니스 내용 정리 
3. BtoB 업무 목록 작성
4. BtoB API 목록 및 내용 작성 (이를 기반으로 주요 BtoB 협력사와 업무 미팅을 진행하였습니다) 
5. BtoB 서비스 구조도 작성
6. IA 작성 (고객이 원하는 BtoB 비즈니스를 정리해 보니 3개 사이트로 구분되었습니다)
7. 3개 사이트 화면 목록 작성
8. 기능 목록 작성
9. 스토리보드 작성

 

1부터 8까지 1달 안에 완료하는 것을 목표로 했습니다. 이렇게 급하게 진행해야 했던 것은 고객 불만이 컸기 때문입니다. 

 

어차피 제가 투입되었던 과거 대부분의 프로젝트는 투입 기획자가 문제를 일으키고 기간과 예산을 깎아먹고 나서 제가 중간 투입되어 불을 끄는 것이었습니다. 이번 프로젝트도 별반 다를 것이 없었습니다. 

 

제가 전통 SI나 웹에이전시 기획자가 아닌 서비스 기업과 제가 창업한 회사에서 온라인 사업 기획, 마케팅(광고/홍보가 아닌 온라인 서비스 프러덕트에 대한 통합 마케팅), 개발 기획 및 화면 기획, UI/UX(KTF 대리점/프로모션 디자인 기획 총괄, 2000년 대 온라인 광고 AE, 마케터로 사용자 인지/행동 분석 기반 가치사슬과 전략 수립/수행 등) 등을 하다가 외주 개발사에서 자체 서비스 사업을 하고 싶다 해서 스카우트되어 외주 개발 기획을 하게 된 것이기 때문에 대부분 초반 투입보다는 문제 프로젝트 해결을 위한 중간 투입되는 경우가 상대적으로 많았습니다.

 

특히 제 경험으로 보면 2020년 이후 외주 개발 기획은 그냥 기존 SI나 웹에이전시 기획자들이 일으킨 기획 문제를 안고 시작하는 것이라 생각하는 것이 더 스트레스 적게 받는 방법이었으므로,

그냥 그러려니 하고 이번 프로젝트도 받아들이고 위와 같이 기획 계획을 수립한 것입니다.

 

물론 이후 일정 협의 시 인터뷰 시 기획이었던 BtoC 플랫폼 관련 내용도 조금씩 들어오고 있었습니다. 이는 적당히 기획적으로 BtoB 플랫폼 기획에 영향받지 않을 정도로 정리하면서 진행하고 있습니다. 개인적으로 BtoC 보다 다른 구조적 문제들이 더 BtoB 플랫폼 기획을 방해를 하고 있는 상황이라 생각하고 있습니다.

 

일단 스토리보드는 저도 하지만 8월 말에 추가 투입된 기획자가 주로 작업하는 것으로 하였습니다. 기본적인 비즈니스 플로우나 업무 내용은 제가 정리하고 화면목록 작성 해 주면 새로 들어온 기획자가 스토리보드를 작성하는 것으로 업무를 구분하였습니다. 물론 주요 화면과 흐름은 저도 스토리보드 작업을 하기로 했습니다.

 

 

 

외주 개발 프리랜서 기획이 다 그렇지

 

2020년 이후 급격히 많아진 페이크(가짜 또는 경력 부풀리기) 기획자들로 인해 이제는 그냥 그러려니 하고 기획 작업을 하고 있습니다. 상당히 많은 고급/특급 기획자들이 주로 입기획을 하거나 기획 용어만 외어 투입되는 유튜브/블로그 기획자인 경우가 많기 때문입니다.

 

요즘은 개발자와 작업해 보지 못한 기획자도 자주 만나고, 프런트와 백엔드를 구분하지 못하는 기획 리더(PL)도 보게 되니까 이젠 외주 개발 프로젝트에서 개발 경험 없는 기획자나 기획은 스토리보드 문서 만드는 것이라 확신하는 기획자를 만나도 당황하지 않게 되었습니다.

 

이번 프로젝트의 먼저 투입되어 있던 기획자도 대화 및 인수인계를 받아보니 투입 단가 기준 고급/특급이지만 기획 경험이 없는 것으로 판단되었습니다. 그래서 문서를 정리해 달라고 하면 설명만 길게 하고 문서 작업은 안 하는 것이라 저는 생각했습니다. 기획을 말로 하는 것은 기획을 해 본 적이 없기 때문이라 결론지으니 그냥 제로베이스에서 기획을 하자고 한 것입니다.    

  

문제는 이런 기획자가 영업이나 정치는 잘한다는 것입니다. 이 또한 프로젝트 팀 내부적으로 상당한 혼란을 만들어놓은 상황이었습니다. 

 

그래도 이번 투입된 프로젝트에서 저는 이전 스토리보드(화면 설계)  때 보다 좋은 단가를 받고 있어 그나마 위안이 되었습니다. 이번 프로젝트 프리랜서 채용이 화면 기획자가 아닌 서비스 기획자로 되었기 때문은 아닌가 생각합니다.

 

그래도 개발 기획을 다하고 그 짧은 시간에 비즈니스 아키텍처, 핵심 요소에 대한 업무 플로우 정리, BtoB 플랫폼으로 업무(API) 상호작용 정리에 갑작스럽게 들어온 BtoC 플랫폼 연동 작업까지 처리하다 보니 1달 안에 다 한다는 것은 정신적으로 조금 바쁘기는 합니다.

 

외주 개발 프로젝트 초반에 기획 투입되면 첫 두 달은 프로젝트 기획/개발 로드맵 잡으면서, 요구사항 파악/분석/상세화하면서 여유롭게 일해야 하는데, 지금은 아주 전쟁입니다.   

 

화면목록을 잡고 스토리보드 일정 및 공통, 화면 구조를 정리하는 작업을 하고,

제가 기능목록을 잡고 나서는 PM이 개발자와 WBS 사상에 따라 개발 일정을 다시 잡기 위해 기능 목록에 대한 세부 개발 항목과 개발(기능) 그룹을 분류하여 선후 작업을 매핑하는 작업을 할 것입니다. 

 

항상 그랬기에 이 정도는 그냥 그러려는 하는 상황이 되었습니다. 갑자기 뜬금없이 어설픈 ISP, PI, UX 컨설팅 자료 주고 이렇게 하라고 하거나, 정규직이라고 또는 리더라고 말도 안 되는 갑질하지 않는 것만 해도 너무 다행인 상황인 것이라 생각합니다

 

인맥 없는 프리랜서가 다 그렇죠.

 

 

 

원래 주 전공 기획

 

다른 글에서 이야기는 했지만, 연결을 위해 여기서 잠깐 저의 주 전공 기획에 대해 이야기하겠습니다.

 

저는 경영학과에서 마케팅과 이를 위한 조직/전략을 공부하고 실무를 했습니다. 대기업 다닐 때는 프로모션 마케팅 부분을 담당했고, 광고회사 AE일 때는 주로 광고 및 매체 기반 광고를 기획했습니다.

 

경력 초반 기획은 종합 광고 대행사 AE 인턴부터 KTF 프로모션 마케팅 담당에서 이직을 통해 모바일 콘텐츠 마케팅 및 운영, 신규 사업 경력을 바탕으로 앱/웹 서비스 기획으로 경험을 확장하였습니다.

 

만약 광고 업무를 계속하거나, 대기업에만 있었다면 제 기획 경험의 폭은 매우 제한적이었을 것입니다. 또한 광고 산업 또는 대기업 시스템 내에서 구조화되었을 것입니다. 이는 업무 효율화 측면에서 이렇게 뇌의 업무 처리 시스템이 구조화되는 것은 당연한 흐름이기도 합니다.

 

제가 다양한 기획적 관점을 가질 수 있었고, 어떤 새로운 기획 환경에도 쉽게 적응하며, 빠르게 문제 해결 방식을 설계할 수 있는 이유도 바로 오래 한 분야/회사를 다니지 않은 것에 있습니다.

반대로 이러한 것은 규격화된 반복적 업무의 빠른 처리에는 상대적으로 느릴 수 있습니다.   

 

이런 경력 특성으로 위에서 언급했듯이 외주 개발사가 자신의 서비스를 가지고 싶다고 스카우트한 것이 외주 개발 영역의 시작이 된 것입니다. 그렇다고 저를 스카우트한 이 회사들에 기획자가 없었던 게 아닙니다. 

 

만약 과거 저를 스카우트한 외주 개발사가 SI나 웹에이전시 프로젝트를 위해 기회자가 필요했다면 저에게 직접 연락하지 않았을 것입니다. 이런 과거 업무를 바탕으로 규격화된 문서 작업을 해야 하는 기획 분야는 그 당시 제가 아니라 기존 SI/웹에이전시 기획자를 투입하는 것이 더 효율이 좋았기 때문입니다. 

 

이 기획의 차이는 자신의 돈으로 앱이나 웹을 개발해서 운영해야 하는 상황이 되면 확실히 느끼게 됩니다. 괜히 그렇게 많은 외주 기획자들을 놓아두고 외주 개발사 대표님들이 자기 회사의 앱/웹 서비스를 개발할 상황에서 저에게 제안을 한 게 아닙니다.

 

그런데 보통 한 분야에만 오래 있던 기획자는 이 차이를 잘 못 느낍니다. 이는 상황과 업무에 대하여 반복이 만드는 일종의 뇌의 체계화라 할 수 있습니다. 결국 기획자는 반복되는 비슷한 업무에 대해 단가 좋은 방식으로 스스로를 포장해 나가지, 그 차이는 궁금해하지 않습니다. 이러한 사람의 경향성을 반영한 앱이나 웹 기획 트렌드가 바로 UX입니다.

 

외주 개발 기획자들의 이러한 판단도 마케팅 때 배우는 소비자(여기서는 소비자는 기획자가 됩니다. 그리고 가치는 외주 개발 프로젝트에서 기획자가 받게 되는 단가가 됩니다.)들의 인지 작용(UX)과 같습니다.

 

외주 개발사 대표님들의 행동, 외주 개발 기획자들의 행동을 기획에서는 서로 다른 니즈에 따른 가치/평가라 부릅니다. 

 

이렇게 서로 확실히 구분되는 다른 사용자 그룹을 통해 최적의 서비스를 구현하는 것을 UX라 합니다.     

 

저의 기획은 이러한 최적의 사용자 그룹에 대한 서비스 UX를 통해 수익을 올리는 것을 핵심으로 합니다.

 

이를 위해서는 최고의 서비스를 위한 개발이 필요합니다. 그래서 개발도 관리할 수 있는 기획을, 딱 그 정도만 개발 기획 역량을 함양했습니다.

 

온라인 서비스 시장에서는 게임 이론에서처럼 경쟁자의 선택이 변수로 존재합니다. 이를 경쟁 전략이라 합니다.

 

시장 상황, 경쟁 전략에 따라 목표로 하는 서비스와 단일 앱/웹만을 기준으로 하는 UX는 다를 수 있습니다.

 

제 주력 기획은 현재의 불완정 정보 상황에서의 기획, 미래의 발생 가능성이 있는 불확실한 변수를 제어하기 위한 기획입니다. 보통 경영에서는 이를 전략 기획(마케팅에서도 전략이라 부릅니다. 흔히 4P의 수행을 위한 기획을 마케팅 전술이라 구분하기도 합니다.)이라 합니다.

 

 

 

IT 시장의 기획과 외주 개발의 기획

 

IT 산업 분야는 신기술의 등장 주기도 짧고, 사용자들의 니즈의 변화도 빠른 특징이 있습니다.

 

과거 국내 대표 SNS가 싸이월드에서 페이스북과 트위터로, 그리고 다시 인스타그램이었다고 유튜브로 변화한 것이 불과 20여 년 사이 일어난 것입니다. 유튜브 회사가 있는 미국에서는 중국 플랫폼인 틱톡이 10대를 중심으로 인기를 끌면서 인스타그램과 유튜브 같은 미국 SNS를 위협하고 있기도 합니다. 

 

SNS가 아니라 다른 IT 서비스까지 넓혀 보면 변화는 더 심할 것입니다.

 

그러므로 IT 시장에서 기획은 문제 해결형 기획이 되어야 합니다.

 

문제는 여러 논문이 이야기하듯이 문제 해결형 사고 또는 조직 구성은 단위 제품 생산성에 매우 비효율적이라는 것입니다. 

 

시장 문제 해결 중심 기업이 이런 생산성 문제를 해결하기 위한 전략적 선택이 네트워크 기업입니다. 이 예는 애플과 폭스콘의 사례를 통해 잘 알려져 있습니다.

 

애플이 문제 해결형, 즉 기획(이를 영어로 디자인 또는 설계라 하기도 합니다) 중심 기업이라면, 생산성에 특화된 외주를 수행하는 기업이 폭스콘입니다.

 

애플, 폭스콘 하니 생산성 특화 기업이 하위다라고 생각 들기도 할 것입니다. 하지만 생산성을 반도체 분야에서 극대화한 기업이 바로 TSMC라는 점에서 이 또한 가치 네트워크에서의 교섭력의 문제일 뿐 기업 그 자체 포지션의 좋고 나쁨은 아닙니다.

 

IT 분야에서는 이러한 생산성을 담당하는 기업이 바로 SI나 웹에이전시 같은 외주 개발사입니다. 그러므로 SI나 웹에이전시 기획은 생산성에 기반하고 있다는 사실을 알 수 있습니다.    

 

또한 미시적 측면의 단위 업무 프로세스는 규격화되고 반복적으로 되는 경향성이 있습니다. 이는 거대 AI가 반도체 단위로 가면 0과 1의 업무 반복으로 규격화되는 것과 같습니다.

 

이런 이유로 SI나 웹에이전시 같은 외주 개발사의 기획 또한 전체 앱/웹 서비스에서 특정 부분의 업무를 반복처리함으로써 창의성이나 문제 해결 능력보다는 같은 일의 반복처리에서 오는 생산성에 기반하는 경향성을 보이게 됩니다.

 

이러한 사회 역학적 특성이 사람의 사고에 미치는 영향 때문에 실리콘밸리의 혁신은 쉽고 잦은 이직에서 탄생했다는 말도 나오는 것입니다.

 

국내 기업의 조직 충성도와 오랜 근속 연수를 높게 보는 조직 문화는 생산형 제조업에서는 강한 경쟁력을 보일 수 있습니다. 문제는 변화가 빠른 IT 산업에서는 약점이 된다는 점입니다.

 

이는 과거 포드 T 모델에서 시작된 소품종 대량 생산형 미국 빅 3 자동차 기업들이 2000년 이후 개성을 중시하는 자동차 시장이 형성되면서 다품종 소량 생산으로 수익성을 올려야 하는 상황으로 변화하자 도요타나 폭스바겐, 현대차에 주도권을 내준 것에서도 알 수 있습니다. 2020년 이후에는 새로운 전기차로의 변화가 오면서 폭스바겐과 도요타 조차 이 변화에 적용하지 못해 어려움을 겪고 있습니다.

 

누구나 알고 있듯이 IT 시장은 자동차 시장보다 더 변화가 빠릅니다.

당연히 불과 몇 년 전  최적화된 개발 및 서비스 생산 방식이 지금은 구식이 될 가능성이 큽니다. 그러므로 서비스 기업과 신기술 주도형 기업은 문제 해결형, 창의성에 기반한 기획을 해야만 살아남을 수 있습니다.

 

그러나 IT 분야도 특정 단위 분야만 보면 창의성과 문해 해결 능력이 기획에서 별로 필요하지 않을 수 있습니다. 이를 분화화라 부르며, 바로 외주 개발 시장 분야입니다.

 

애플처럼 기획/설계를 하는 회사의 문제 해결 방안을 받아서,

폭스콘이나 TSMC가 생산하는 경우에 해당합니다.

 

하지만 최소한 이러한 앱/웹 서비스 기획 내용을 개발에서 이해할 수 있어야 합니다. 그리고 이 이해한 기획/설계 내용을 개발적으로 풀어내는 기획은 할 수 있어야 합니다. 그래야 타당성 있는 개발 생산성이 높아질 수 있습니다.

 

하지만 2020년 이후 외주 개발 시장도 성숙기로 접어드니 점점 인맥과 관계로 조직화하는 경향이 생겨나는 것으로 느껴집니다. 또한 실제 기획 역량보다 스펙을 더 높게 치는 경향성도 강해지고 있습니다. 이를 관료제 문화의 폐해로도 볼 수 있습니다.

 

미국이 인맥 채용이 활발한 것은 개인주의 문화를 가지고 있기 때문입니다. 근본적으로 우리 문화를 가진 국내에서는 이런 채용은 패거리, 라인 문화를 강화할 뿐입니다.

 

그리고 경영 이론 측면에서도 스펙과 과거 경험을 능력보다 높게 보는 것은 능력을 파악할 수 없기 때문이기도 합니다. 이 또한 전문가 그룹이 아닌 관료적 그룹이 의사결정을 장악하고 있기 때문에 발생하는 것입니다.

 

스티브 잡스의 말처럼 비전문가 관료형 관리자가 전문가를 채용하지는 않습니다.

 

또한 투입 인력 수 대비 개발 비용을 받는 국내 외주 개발 시장 특성상, 능력 있는 1명보다 일은 못해도 2명이 기업 수익에 더 놓을 수 있기도 합니다.