위기 기업의 위기는 해결 되는 것이 아닌 더 커지는 이유

보통 문제가 있는 프로젝트에 중긴 투입해 보면 서로 다른 프로젝트임에도 공통점이 있습니다. 위기 기업에 있어서도 이 같은 공통점이 나타납니다. 이런 공통점을 가지게 된 것은 문제 또는 위기의 근본이 같기 때문입니다. 이 근본적 문제 부분이 아닌 위기로 인해 나타나는 현상만 해결하려 하기에 위기는 커지게 됩니다.

 

 

 

기업 위기의 근본 원인

 

모든 위기나 문제는 근본 원인을 해결하면 탈출할 수 있습니다.

 

건강이나 면역력이 안 좋아 자주 감기 등 병에 걸리는 사람에게 감기 치료만 한다면 문제가 해결되지는 않습니다. 이번 감기는 좋아지겠지만, 얼마 후면 다시 또 감기에 걸리게 될 것이기 때문입니다.

 

이 사람의 자주 병에 걸리는 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 몸의 건강 상태와 면역력을 올리는 것입니다. 기본 건상 상태와 면역력이 올라간다면 이전보다는 훨씬 덜 감기에 걸리게 될 것입니다.

 

기업 위기의 문제도 이와 비슷합니다.

 

위기 기업이 명예퇴직을 진행한다고 할 때 가장 먼저 신청을 하는 직원들은 능력이 있는 사람들입니다. 퇴직금에 위로금까지 많은 돈을 한 번에 받고, 퇴직해도 바로 또 다른 기업에 취업할 수 있기 때문입니다.

 

그러므로 능력 있는 직원에서 명예퇴직은 일종의 목돈 마련의 기회인 것입니다.

 

국내 고용 환경도 과거와는 조금 달라졌습니다. 과거에는 이직이 흠이었지만 이제는 흠이 아닙니다. 아직 미국 같은 기업처럼 장기 근무가 능력 없는 것이고, 이직이 능력 있는 것이라 보는 것은 아니지만, 우리도 장기근속이 과거와 같이 조직 충성도로만 보지는 않게 되었습니다.

 

위기 기업의 명예퇴직 사례만 보더라도, 위기 탈출을 위한 명예퇴직 실행이 금전적 보상으로 인한 우수 인력의 이탈을 가속화하는 결과를 만드는 것입니다. 

 

그러면 남는 인력은 상대적으로 능력이 떨어지는 인력이 될 것입니다.

 

그럼 은행 같이 명예퇴직을 크게 한 기업의 경영 성과가 왜 좋아졌는지 의문일 수 있습니다.

 

이는 산업의 수익 특성 때문입니다.

 

국내 은행의 주요 수익원은 예금과 대출의 마진입니다. 이 예대마진은 능력이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과가 크게 다르지 않습니다. 

 

그러나 반대로 명예퇴직을 많이 한 KT와 같은 기업은 경영 성과가 나빠졌습니다. 이 또한 통신 사업의 특성 때문입니다. 

  

유지 보수는 물론 새로운 통신 기술 이외도 성숙화 된 통신 시장의 성장 동력을 위해 다양한 IT 신사업을 진행해야 하는 산업 특성상 능력 있는 직원의 필요는 상대적으로 큽니다.

 

기업이 사업을 진행하는 시장 특성에 따라 다를 수는 있습니다. 그러나 위기 기업이 해결을 위해 노력을 함에도 위기는 계속되거나 오히려 더 커지는 이유는 위기의 근본은 내버려 두고 위기의 결과 나타나는 현상만을 해결하려 하기 때문이라 할 수 있습니다.

 

 

 

위기 기업의 근본 원인

 

좋았던 기업이 위기를 맞기 시작했다고 가정합니다. 

 

이 위기는 기술 또는 서비스, 제품, 유통, 광고/마케팅 등 다양한 현상으로 인식될 수 있습니다.

 

그러면 좋았던 기업의 경영에 갑자기 이런 문제 현상이 나타난 것이 그냥 나타난 것일까요?

 

만약 기술의 문제라면 기술 투자 축소 또는 잘못된 기술자에게 힘을 실어 주었기 때문일 수 있습니다. 서비스에 대한 고객 불만이 커졌다면 이전과 다른 서비스 프로세스나 조직 조정이 있었을 것입니다. 과거와 다른 유통이나 광고에 문제가 나타난 것은 유통/광고 환경이 바뀌었음에도 이에 적응하지 못했거나, 관계가 좋았던 기존 협력 기업과 어떤 문제로 틀어졌기 때문일 수도 있습니다.

 

그럼 이 경영 상황에 대한 의사 결정을 한 누군가가 있을 것입니다. 의사 결정을 그렇게 하지 않았다면 보이는 기술적, 서비스적, 제품/유통/광고의 문제는 발생하지 않았을 것입니다.

 

그것은 무엇을 하기로 하는 결정 외에 하지 않기로 한 결정 또한 포함됩니다. 결국 이런 의사 결정은 발생하는 모든 문제의 근본이 되는 것입니다.

 

 

 

문제 프로젝트의 근본 원인

 

문제 프로젝트에 중간에 투입해 보면 공통점이 있습니다. 인력이 자주 바뀌었다는 것입니다. 같은 국내 개발 환경에서 인력을 수급한 것은 다른 프로젝트와 같은 인력 풀에서 이루어지는 것인데 왜 그렇게 해당 문제 프로젝트에만 문제가 많은 인력이 많이 들어왔는지 이상할 뿐입니다.

 

문제 프로젝트는 종종 2번, 3번 인력 교체를 하는 경우가 있습니다. 심지어 2월~3개월 주기로 계속 기존 인력의 일부를 철수시키고 또 새로운 인력을 투입하기도 합니다. 심한 경우 기획팀 전체 또는 개발팀 전체를 반복적을 교체하는 경우도 있습니다. 

 

이렇게 일단 프로젝트 인력 투입/교체 평균 확률에서 너무도 벗어나 있다는 것은 단지 인력의 문제가 아닐 수 있다는 점을 말해주는 것입니다. 

 

평균에서 너무 벗어난 경우에는 투입 인력 외에 다른 문제를 검토해 보아야 합니다.

 

• 인력 채용을 잘 못하고 있다

우선 프로젝트 인력 채용을 할 때는 좋은 인력, 중간 인력, 별로인 인력 등이 골고루 지원 또는 서치 될 것입니다. 이중 해당 프로젝트 담당자가 투입 인력을 고르게 될 것입니다.

 

• 일을 할 수 없는 환경이다

투입된 인력이 경력자라면 이번 프로젝트 외에 다른 프로젝트도 했을 것입니다. 이 경우 다른 프로젝트에서 문제가 없었는데 이번 프로젝트에서 문제가 생긴다면 인력의 문제가 아닌 다른 부분에서 문제를 찾아야 할 수도 있습니다.

만약 다른 프로젝트에서는 일을 잘했는데 이번 프로젝트에서 고전하는 인력이 많았다면 왜 이 프로젝트에 투입되는 인력들은 일을 못하게 되는지 생각해 보아야 합니다.

 

프로젝트 투입 인력을 채용하는 것도 일을 할 수 있는 환경을 만드는 것도 해당 프로젝트 관리 담당자의 역할입니다.

 

결론적으로 투입된 인력이 능력이 부족하다면, 이는 채용 관리자가 잘못 뽑은 것입니다. 프로젝트 인력 투입은 하고 싶은 사람이 선착순으로 들어가는 것은 아니기 때문입니다.

 

일을 할 수 있는 환경이 아니었다면, 프로젝트 관리자 및 리더들의 능력이 부족한 것입니다.

 

결국 프로젝트가 잘 안 되는 문제는 적절한 인력을 뽑아 투입하고, 그들이 일을 잘할 수 있는 환경을 만들어 주면 해결되는 것입니다.