서비스와 서비스 기획에 대해 생각해 보기

간단히 서비스와 서비스 기획에 대해 정리해 보는 시간을 가지려고 합니다. 지금까지 했었던 서비스 관련 여러 이야기를 들을 종합적으로 정리해 보는 시간이 될 것 같습니다. 또 서비스 기획을 어떻게 해야 하는지 다시 짚어봄으로써 앱 서비스, 웹 서비스가 앱과 웹이 아니라 서비스로의 기획에 대하여 생각해 보는 시간이 될 듯합니다.

 

 

 

서비스 제품과 기획

 

어떤 제품을 기획한다는 것은 충분히 매출이 나오고 이익까지 올릴 수 있는 제품을 설계하여 생산하여 판매, 유지되는 계획을 수립/관리하는 것을 말합니다.

 

때로는 기술적으로 뛰어나지만, 디자인적으로 우수하지만 판매되지 않는 제품을 기획하는 경우도 있습니다. 이 경우 비용을 써야 하는 기업 입장에서 제품 기획은 실패가 됩니다.

 

서비스에 있어서도 기획은 충분히 매출이 나오고 이익이 생기는 서비스를 계획하는 것을 의미합니다. 충분한 매출과 이익을 점유율과 신규 사용자 증가율, MAU/DAU 등을 통해 추정할 수는 있지만, 결국 기업 입장에서 최종적으로 매출과 이익이 나와야 합니다.

 

그럼 여기서 서비스 제품이 무엇인지 알아야 정확한 경쟁 우위 제품 개발을 통해 매출과 이익을 도모할 수 있을 것입니다.

 

의료 서비스를 받으러 갈 때 환자들은 어떤 병원인지 먼저 확인합니다. 왠지 삼성병원, 서울대병원, 아산병원, 세브란스병원 하면 의료 서비스도 좋을 것 같기도 합니다. 그리고 이러한 대형 병원의 모습은 이런 확신을 더욱 강하게 합니다. 

 

그런데 의료 서비스를 이용하려는 최종 니즈가 네임드 대형 병원에 가는 것, 크고 화려한 병원 건물에 가는 것일까요?

 

환자가 이런 대형 병원을 찾는 이유는 병의 치료에 대한 확신일 뿐입니다. 그런데 대형 병원에는 선생님도 많고, 선생님마다 치료도 다를 수 있습니다. 결국 병원이 아니라 어떤 선생님인가가 병의 치료를 위해서는 더 중요할 수도 있습니다.

 

그럼에도 삼성병원, 서울대병원, 아산병원, 세브란스병원 등의 대형 네임드 병원을 선호하는 것은 어떤 선생님이라도 이러한 대형 병원에 있는 선생님이라면 의료 서비스의 질이 일정 수준 이상은 될 것일 확신하기 때문입니다.

 

바로 이러한 것을 기업 관점에서 브랜드 관리라 할 수 있으며, 서비스 측면에서는 서비스 품질 관리라 합니다.

 

그리고 삼성병원, 서울대병원, 아산병원, 세브란스병원 등과 같은 대형 병원의 브랜드와 병원 건물 등을 서비스에 대한 물리적 단서라 합니다. 무형의 서비스이기에 사용자에게 서비스 품질을 이용 전 인식시키기 위한 장치라 할 수 있습니다.

 

이러한 예는 일상에서 많이 볼 수 있습니다.

 

과거 TV에 나왔던 전문가들의 사기 사건이 뉴스에 나온 적이 있습니다. 나중에 알고 보니 사기를 친 전문가는 TV에 돈을 내고 출연한 것이었습니다. 그리고 사실은 전문가도 아니었던 것이 밝혀진 적이 있습니다. 바로 이러한 사건도 서비스의 제품 특성 때문에 발생하는 것입니다.

 

그리고 TV에 나왔다는 사실이 사기를 칠 수 있게 하는 중요한 원인이 되는 것도 서비스 제품은 경험 상품이기 때문이라는 점을 잘 보여 주는 사례입니다. TV 출연 자체만으로 사용자는 이 가짜 전문가의 서비스 경험이 이미 만족스러웠기 때문입니다.      

 

 

 

애플과 아이폰과 삼성전자 갤럭시 S

 

애플 아이폰과 삼성전자 갤럭시 S는 전 세계 프리미엄 스마트폰의 경쟁 제품입니다. 그런데 최소한 10대와 20대 사이에서는 그렇지 않습니다.

 

10대와 20대는 갤럭시 S를 사용하는 사람에 대해 아저씨 같고 힙하지 않다고 봅니다. 심지어 미팅에 나온 상대가 갤럭시 S를 사용하고 있는 것을 보면 매력이 떨어진다는 말도 나올 정도입니다.

 

심한 경우 아이폰을 쓰지 않으면 왕따라는 말이 나올 정도의 10대와 20대에서의 아이폰 인기의 이유는 무엇일까요?

 

바로 이러한 현상을 스마트폰 차체만으로 보면 알 수 없습니다. 스마트폰 기능이나 성능, 디자인, UI 등은 이제 아이폰과 갤럭시 S가 유사합니다. 단지 아이폰만 쓸 수 있는 iOS와 안드로이드라는 차이만 있을 뿐 더 이상 스티브잡스 시절 때처럼 아이폰과 갤럭시 S의 차이는 줄었습니다.

 

그런데 10과 20대에서 비슷해진 아이폰과 갤럭시 S와 다르게 차별이 더 심해진 이유는 바로 스마트폰 서비스 때문입니다.

 

여기서 스마트폰 서비스라는 것은 아이폰과 갤럭시 S를 사용할 때 느껴지는 전반적인 감성과 느낌 그리고 경험을 의미합니다. 

 

즉, 10대와 20대 그룹 사이에서 갤럭시 S를 쓰는 것에 대한 싫어함이 집단화되면 될수록 사용에 따른 경험은 저하되고, 이는 스마트폰 자체 성능이나 편리함과는 다른 영역입니다.   

 

바로 이것을 기획적으로 스마트폰의 서비스 제품 가치라 부릅니다.

 

기획적으로 스마트폰과 같은 유형의 제품의 경우도 이제는 물리적 제품과 무형의 서비스 제품의 결합으로 시장 평가를 받는다고 보는 것입니다.

 

바로 이 지점에서 서비스 상품성이 과거에 비해 현재의 아이폰과 갤럭시 S가 굉장히 차이가 난 결과의 발로라 보는 것입니다. 이는 스마트폰의 성능, UI, 디자인 등과는 별개의 제품 가치 판단 요소입니다. 

 

 

 

핵심 니즈와 서비스 수익성

 

이러한 서비스 상품성은 가상의 공간에서 서비스되는 온라인 서비스의 경우 더 강력한 위력을 발휘할 수밖에 없습니다.

 

아이폰이나 갤럭시 S는 유형의 제품에 서비스 상품성이 더해진 결과로 점유율을 보이고 있습니다. 그러나 앱과 웹 같은 경우 일반적으로 앱 서비스, 웹 서비스라 부를 정도로 서비스 지향 제품입니다.

 

앱과 웹의 경우 스마트폰이 아닌 의료 서비스와 같은 관점으로 서비스 상품성을 검토해야 하는 것입니다.

 

여기서 서비스 상품성은 사용자가 서비스를 이용하는 이유인 핵심 니즈의 달성 정도에 따라 달라질 수 있습니다.

 

핵심 니즈는 앞서 의료 서비스에서 말한 사용자가 의료 서비스를 이용하려는 것, 즉 병의 치료 같은 것을 말합니다.  

 

그리고 서비스를 통한 핵심 니즈의 달성이라는 개념을 다시 생각해 보아야 합니다. 여러 서비스가 핵심 니즈를 달성해 줌에도 서비스마다 수익성의 차이가 나는 이유가 바로 여기에 있기 때문입니다.\

 

서비스 목표의 달성은 과정 지향적입니다. 병원에서 환자는 병원에 들어가고, 접수를 하고, 기다리고, 기본 검사를 하고, 선생님을 만납니다. 의사 선생님을 만나기까지 여러 단계를 거쳤지만 만남 자체로 병이 치료되는 것은 아닙니다. 다시 치료를 받고, 약을 타고, 예약을 합니다. 그리고 며칠 또는 몇 달 후 다시 병원에 와서 이 과정을 반복합니다.

 

이렇게 여러 단위 프로세스를 반복하는 프로세스를 통해 병이 치료됩니다. 의료 서비스를 받으려는 사용자 니즈는 결국 길고 긴 의료 프로세스의 결과인 것입니다. 여기서 사용자의 병의 치료라는 경험은 최종 완성됩니다.

 

이 긴 프로세스 간 친절과 불친절, 편리함과 불편함, 기다림과 지루함 등의 다양한 인식 요소가 등장하게 되고, 이러한 요소들이 종합적으로 상호 작용한 끝에 경험이 형성되는 것입니다.

 

앱 서비스와 웹 서비스에서도 이는 똑같이 적용됩니다.

 

사용자는 쿠팡에서나 위메프, 지마켓, 스마트스토어에서도 똑같은 제품을 구매할 수 있습니다. 그럼에도 어떤 사용자는 쿠팡을, 다른 사용자는 지마켓과 위메프를 선택합니다. 이유는 이커머스 이용의 니즈가 달성되는 것은 같지만 그 과정이 서로 다르기 때문입니다.

 

누구는 조금이라도 더 싸게 파는 이커머스 플랫폼에서 구매를 할 것입니다. 누구는 반품도 잘 되고, 배송도 빠른 플랫폼에서 구매하려 할 것입니다. 다른 누구는 포인트가 더 많이 쌓이고 또 쓸 수 있는 곳에서 구매하기를 원할 수 있습니다.

 

집에서 나가지 않고 온라인으로 제품을 사는 것이 최종 니즈라 해도 이 과정의 세부 프로세스 니즈는 또 다를 수 있는 것입니다.

 

여기서 가장 큰 니즈의 파이를 점유한 플랫폼이 쿠팡이기에 쿠팡이 국내 이커머스 플랫폼 1위인 것입니다.

 

그런데 처음부터 쿠팡이 점유한 니즈의 파이가 가장 컸을까요?

 

정확히는 그렇지 않습니다. 사람들은 결과만 보고 판단하기에 그렇게 느낄 수 있지만 과거의 쿠팡은 결코 1위가 아니었습니다. 오히려 생존을 걱정해야 하는 플랫폼이었습니다.

 

바로 여기서 서비스 상품의 특성이 나타납니다. 서비스의 경쟁력인 경험은 갑자기 팍 나타나는 것이 아니라는 점입니다. 바로 학습에 의해 강화/확산되는 것입니다.

 

그러기에 스마트폰이나 자동차와 같은 제품과 다르게 인터넷을 통해 순식간에 사용자를 확보할 수 있음에도 대부분의 앱 서비스와 웹 서비스는 1%, 5%, 10% 30%, 50% 등 단계를 거쳐 점유율이 확장되는 모습을 보입니다. 이런 것은 페이스북이/인스타그램, 유튜브에 있어서도 마찬가지입니다.

 

바로 서비스 경험은 학습에 의해서 더 강화되고 확산될 수 있기 때문입니다. 이것이 점유율로 나타나는 것입니다.

 

이 지점에 서비스 벤치마킹을 어렵게 하는 것입니다. 유사한 기능과 UI의 앱이나 웹을 개발하는 것은 어려운 것이 아닙니다. 그러나 그렇데 해도 사용자가 느끼는 경험이 다른 이유는 바로 이것입니다.

 

만약 어떤 사람이 삼성병원과 비슷한 게 건물을 짓고 내부 인테리어와 의료 기계도 같은 것으로 했다고 가정합니다. 그리고 병원 이름도 사성병원으로 했다고 칩니다.

 

그럼 환자가 이 사성병원을 삼성병원 수준으로 생각할까요?

 

서비스 벤치마킹, 레퍼런스 기획의 한계가 바로 여기에 있는 것입니다.